Девелопмент вступает в 2026 год с рекордным кадровым голодом: отрасли не хватает 130 тыс. специалистов. Рост зарплат уже не спасает, а молодые сотрудники ставят работодателям условия, на которые бизнес пока не готов. О том, почему системный кризис только начинается, где искать топов, если все «звезды» уже заняты, и какие управленцы вымрут, как мамонты, «Стройгазете» рассказала основатель рекрутинговой компании Danilova Executive Search & Consulting Дарья ДАНИЛОВА.
На рынке девелопмента уже не первый год наблюдается существенный дефицит кадров. Дарья Александровна, с чем связана такая ситуация и как бы вы описали ее одним-двумя словами — кризис, перегрев или новая реальность?
Дефицит квалифицированных кадров в стройиндустрии — одна из самых актуальных проблем, оказывающих влияние на темпы развития отрасли. Этот вопрос носит системный характер и затрагивает все сегменты, включая жилое и коммерческое строительство. В числе основных факторов, способствующих кадровому дефициту, можно выделить демографические тенденции, рост объема строительных работ, миграционные ограничения и недостаток специалистов, чьи квалификации соответствуют современным требованиям. В ответ на это девелоперские компании активно развивают партнерства с образовательными учреждениями. Многие крупные игроки рынка запускают специализированные образовательные программы, направленные на привлечение молодых специалистов. В числе таких инициатив — стажировки для студентов профильных факультетов.
Какой фактор сыграл решающую роль в формировании этого дефицита? И почему проблема стала системной?
На рынок труда одновременно повлияли демографическая яма и снижение интереса к строительным и архитектурным специальностям в предыдущие годы. Долгое время профессии в этой сфере считались непрестижными, поэтому приток молодых специалистов оказался недостаточным. В результате сегодня отрасль сталкивается с разрывом поколений: значительная часть опытных кадров постепенно выходит из активной работы, а заменить их в полном объеме некем.
Проблема стала системной, потому что этот дефицит восполняется крайне медленно. Подготовка квалифицированного инженера или управленца в девелопменте занимает годы, а уровень компетенций многих кандидатов пока не соответствует требованиям современных компаний.
Дополнительный фактор — усложнение самих проектов и бизнес-процессов. Современному девелоперу нужны специалисты, способные понимать экономику проектов и принимать эффективные решения, уметь внедрять цифровые технологии, понимать регуляторную среду и риски, а таких профессионалов объективно немного. В результате дефицит кадров превращается в устойчивое ограничение развития отрасли, а не временную проблему рынка труда.
Рынок перегрет: зарплаты растут (до +25% у руководителей ПТО), но людей все равно не хватает. При этом студенты-строители называют приоритетом не деньги, а культуру труда. Получается, что бизнес до сих пор «покупает» лояльность, а не создает условия?
Рост зарплат — это прежде всего реакция на острый дефицит квалифицированных специалистов и конкуренцию между компаниями, а также влияние инфляции. Однако деньги действительно перестают быть единственным фактором выбора работодателя, особенно для молодых специалистов.
Главный разрыв сегодня — в ожиданиях от условий работы. Студенты и молодые сотрудники ориентируются на понятные карьерные перспективы, современную управленческую культуру, баланс нагрузки и уважительное отношение, тогда как строительная отрасль по-прежнему остается жесткой по корпоративной среде и коммуникации, по срокам, ответственности и объему задач. Не все компании успели адаптироваться к этим новым требованиям.
Поэтому повышение зарплат решает проблему лишь частично. Устойчивую лояльность формируют не столько выплаты, сколько качество управления, условия труда, прозрачность процессов и возможности профессионального роста: именно здесь сегодня проходит основной разрыв между ожиданиями сотрудников и предложениями работодателей.
Вы хедхантер. В условиях, когда звезд все знают в лицо и переманивают, а внутренний резерв приоритетен (44% назначений), какие нетривиальные каналы и методы поиска топовых сотрудников стали работать сегодня?
Представление о том, что «всех звезд знают в лицо», во многом миф. Большинство топ-менеджеров в девелопменте остаются непубличными, сильно загруженными операционной работой, они не занимаются развитием личного бренда. Относительно открыты лишь коммерческие директоры и директоры по маркетингу отдельных компаний, тогда как ключевые технические, инвестиционные и операционные руководители практически не представлены в публичном поле.
По этой причине по-прежнему наиболее эффективным инструментом остается прямой поиск через профессиональные сети контактов. Это трудоемкий процесс, требующий глубокого знания рынка и доверительных отношений, поэтому внутренние HR-службы часто не располагают ресурсами для его полноценной реализации.
Мессенджеры и профессиональные сообщества играют вспомогательную роль — скорее как инструмент мониторинга рынка и проверки репутации, чем как основной канал поиска. При этом большое значение по-прежнему имеют личные контакты и так называемые старые записные книжки — рекомендации, закрытые профессиональные сообщества и неформальные связи.
Помимо высокой зарплаты, топ-менеджерам предлагают опционы, места в советах директоров, партнерство. Что на самом деле работало для мотивации ключевого управленца в 2024-2025 годах — доля в бизнесе, статус или свобода решений?
Наиболее значимыми факторами мотивации для топ-менеджеров в 2024-2025 годах стали свобода принятия решений, реальное влияние на бизнес и выполнение компанией своих обязательств, прежде всего по бонусной части и карьерным перспективам. Для многих управленцев важным стимулом также оставалось участие в капитале или возможность реализации собственных проектов.
Поскольку не все акционеры готовы предоставлять долю, многие топ-менеджеры начали самостоятельно искать партнеров и запускать собственные компании — девелоперские, генпроектные и генподрядные организации, компании, оказывающие услуги технического заказчика, а также консалтинговые и IT-проекты, связанные со строительством и недвижимостью.
Программы долгосрочной мотивации (LTI) в отрасли существуют, но на практике ими охвачено ограниченное число руководителей, поэтому наиболее понятными и востребованными инструментами остаются либо доля в бизнесе, либо прозрачная бонусная система в сочетании с управленческой автономией.
Когда девелоперу в поиске коммерческого директора или директора по маркетингу лучше брать профи со стороны, а когда растить своего? По каким критериям оценивать кандидата из смежной отрасли (ретейл, банкинг, автомобильный бизнес)?
За десять лет работы в девелопменте я не раз наблюдала циклический интерес к кандидатам из других отраслей на позиции директора по маркетингу или коммерческого директора. Однако на практике такие назначения в большинстве случаев оказываются неудачными: если в маркетинге перенос опыта еще возможен, то в коммерческом блоке это существенно сложнее.
Девелопмент требует быстрого результата и глубокого понимания рынка недвижимости. Руководителю из другой индустрии неизбежно нужно время на погружение, которого у компаний, как правило, нет. Строительный рынок остается консервативным и требует точного понимания процессов, высокой скорости работы и способности принимать решения в условиях большой ответственности.
До начала поиска обычно формируется профиль кандидата с ключевыми компетенциями, и отбор проводится на основе оценки их соответствия задачам бизнеса. Кандидата из смежной сферы следует оценивать прежде всего по переносимым управленческим компетенциям, а не по отраслевому опыту: способности управлять финансовыми результатами, выстраивать стратегию, мыслить нестандартно и эффективно работать с командами. Не менее значимы зрелость, готовность быстро погрузиться в строительную специфику и умение принимать решения в условиях высокой неопределенности.
Внешнего руководителя целесообразно приглашать, когда внутренний кандидат не справляется или его экспертизы недостаточно для реализации стратегии компании. В стабильной ситуации эффективнее инвестировать в развитие собственных сотрудников. Практика показывает, что при наличии сильного наставника и высокой мотивации внутри компании можно вырастить ключевого руководителя, глубоко понимающего бизнес и продукт.
Какие конкретно навыки (жесткие и мягкие) будут определять ценность топ-менеджеров (и не только их) в 2026 году?
В 2026 году ключевую ценность будут определять не столько узкопрофессиональные навыки, сколько способность работать в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений. Среди жестких компетенций особенно востребованы финансовая грамотность, умение управлять сложными проектами, цифровая компетентность и способность принимать решения на основе данных.
Из мягких навыков на первый план выходят стратегическое мышление, адаптивность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и способность выстраивать эффективные команды. Руководителям все чаще приходится управлять не только процессами, но и мотивацией людей в условиях высокой нагрузки.
Также возрастает ценность системного мышления и умения видеть бизнес целостно — от продукта и клиента до финансового результата и рисков. Именно сочетание профессиональной экспертизы с управленческой.
Изменит ли искусственный интеллект работу хедхантера и рекрутера в строительной отрасли в ближайшие годы? Нейросети станут угрозой или главным помощником?
В ближайшие два-три года искусственный интеллект станет прежде всего инструментом повышения эффективности, а не заменит хедхантеров и рекрутеров. Он уже успешно справляется с рутинными задачами, позволяя специалистам сосредоточиться на более сложной работе, требующей человеческой экспертизы.
Поиск и оценка топи миддл-менеджмента, офисных сотрудников остаются вне зоны полной автоматизации, поскольку ключевая ценность подбора связана не только с формальными компетенциями, но и с умением оценить репутацию кандидата, его управленческий стиль, способность работать в конкретной корпоративной культуре и совместимость с собственниками. Эти факторы невозможно полноценно оцифровать, так как значительная часть информации находится вне открытых источников.
Поэтому нейросети скорее усилят роль профессионального хедхантера — они ускорят поиск и анализ данных, но решения о назначениях по-прежнему будут принимать люди. Главным конкурентным преимуществом консультантов останутся доступ к закрытым рынкам кандидатов, личные контакты и способность оценивать потенциал лидера в контексте конкретного бизнеса и ценностей компании.
Какие управленческие позиции или подходы к управлению безнадежно устареют в 2026 году?
Наименее востребованными становятся руководители с узкой функциональной специализацией, не способные видеть бизнес целостно и работать на стыке функций.
Серьезным ограничением становится отсутствие цифровых компетенций и навыков работы с данными. Управленец, принимающий решения исключительно на основе опыта и интуиции, без опоры на аналитику и современные инструменты, теряет конкурентоспособность.
Также уходят в прошлое авторитарные подходы к управлению и модель «ручного контроля». Компании нуждаются в лидерах, способных развивать команды, делегировать ответственность и управлять в условиях неопределенности, а не только обеспечивать исполнение задач.
Самыми неустойчивыми оказываются специалисты «одной операции» — руководители, чья экспертиза ограничена узким сегментом процесса. В условиях усложнения проектов ценятся универсальность, системное мышление и способность быстро адаптироваться к новым задачам и технологиям.
С одной стороны — кадровый голод и рост зарплат, с другой — прогнозируемый спад ввода жилья. Как это противоречие разрешится в 2026 году?
Рынок труда в девелопменте сейчас действительно противоречив. С одной стороны, компании сокращают запуск новых проектов, оптимизируют численность и делают ставку на повышение эффективности, что усиливает позиции работодателей. С другой, острой проблемой остается поиск специалистов, способных управлять комплексными проектами в условиях высокой неопределенности.
Поэтому кадровый дефицит не исчезнет, а трансформируется — спрос будет смещаться от массового набора к точечному поиску сильных управленцев и узкопрофильных экспертов, способных обеспечить результат в нестабильной рыночной ситуации.
Вероятны определенная коррекция зарплатных ожиданий и снижение темпов роста доходов, однако война за таланты продолжится. Компании будут конкурировать не за количество сотрудников, а за качество команд — прежде всего за тех, кто способен повышать эффективность бизнеса и снижать риски
Справочно^
Дарья ДАНИЛОВА — основатель и CEO Danilova Executive Search & Consulting, хедхантер с 10-летним опытом работы на рынке девелопмента. Специализируется на закрытом поиске руководителей высшего звена (CEO, C-suite) для крупнейших российских и международных компаний, включая «Самолёт», «Донстрой», Golden House и ANT Development. В своей работе использует международные оценочные методики Hogan Assessments и Talent Q, проводит аудит управленческих команд и сопровождает кадровые решения в период трансформации бизнеса.
